重生之我在大厂当高管最新章节_第1376章担忧和决策第1页_重生之我在大厂当高管躺平摆烂二选一

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“郑总，左董，徐董，”钟洋开口了，语气沉稳。

“首先，我完全同意公司加大对企业业务的投入，也认同光伏智能化是一个重要的战略方向。

对于‘军团’这种新的组织模式，如果它能提升效率、加快市场响应，我也持开放态度。”

他先表明了基本立场，然后话锋一转。

“但我有一个问题，也想请各位思考一下。”钟洋看向徐平，又看向陈默。

“‘智能光伏军团’成立后，它和数字能源bu现有的光伏业务线，边界在哪里？

如何避免内部竞争、重复投入？

客户如果同时接触到数字能源bu的销售和军团的销售，我们怎么解释这两个团队的关系？”

问题很尖锐，也很实际。

大公司最怕的就是内部赛马、左右互搏。

明明是同一个公司的产品，却有两个不同的销售团队去拜访同一个客户，报出不同的价格和方案，这会让客户困惑，也会损害公司品牌。

徐平似乎早有准备。

“钟总问得很好，这也是我们反复讨论过的问题。”徐平说道：

“边界其实很清楚，数字能源bu的光伏能源业务线，聚焦的是传统标准化的产品销售，比如单独的逆变器、单独的储能设备，客户以分销商、集成商为主。”

“而‘智能光伏军团’，聚焦的是‘解决方案’，是‘光伏+储能+智能化’的整体交付，客户以终端业主、投资方为主，比如大型电站投资商、工业园区、商业综合体。”

他顿了顿，补充道：

“当然，边界不可能100%清晰，总会有模糊地带。

所以我们建议，在初期，由总部设立一个协同机制。

比如定期召开协同会议，共享客户信息，对重叠客户指定主责团队。

如果出现争议，由轮值董事长亲自裁决。”

左梦安点点头：“这个机制可以建立。重要的是，大家的目标是一致的。为公司拿下市场，而不是为哪个部门争功劳。”

陈默也开口了：

“钟总，我在数字技术bu也分管一些和企业bg有交集的业务。

我的经验是，只要目标对齐、考核合理、沟通充分，内部的协同完全可以做到1+1＞2。

军团拿下的大项目，里面用的基础产品，很多可以采购自数字能源bu。

反过来，数字能源bu接触到的客户如果有解决方案需求，也可以引荐给军团。

这样大家都能受益。”

钟洋听着，脸上的表情渐渐舒缓。

他不是那种固执己见的人。

事实上，能在华兴做到bg总裁还分管另外一个bu，他的格局和视野绝对是顶尖的。

刚才提出问题，不是为了反对而反对，而是要提前把可能的风险摆出来，寻求解决方案。

而现在，徐平、左梦安、陈默的回答，让他看到了高层的重视和诚意。

“如果能有清晰的边界

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